大厂 P6,不能裁
上周阿里取消了 P 职级序列,原本一个 P 被拆分成了三个数字职级,而 P8以上不再采用晋升模式,改为了任命制。
早上一个朋友转发了一篇名为《世界不能没有 P6》的文章给我看,说是很精彩,正命中他的处境。
他目前是某大厂的产品 P8,摸爬滚打这些年也服役过多家大厂,可以说练就了一身过硬的产品本领以及职场技能。
对于大厂内部的那一套套,他可谓是专精。
当然,人家也是有真本事的,不仅获得过业务贡献奖,还在厂内做过从零到一的产品,并且拿到了不错的结果。
我问他,你为啥对这篇文章产生了共鸣?
他说,现在自己的处境以及部门里的现状就是如此。
得知前阵子他们部门裁员,我问他裁员比例和构成是怎样的,他说部分两头掐,高 P 和低 P 都有,干活出力的影响不大。
我又问,那 P6呢?
他回答了四个字,并且带上了一个感叹号,那不能裁!
从这个感叹号里,我感受到了他情绪的波动,以及,他对于自身处境的一种维护感。
01
那么,P6到底是一个怎样的存在?
先说下对于 P6的定义,其实不同公司对于内部职级都有自己的定义方式,没有一个统一标准去划线定义。
一般来说,P6是那些能够独立完成工作、不需要额外监督和指导、能够呈上启下的岗位职级,比如一些大厂的高级产品经理或者资深产品经理。
如果按照阿里最新的职级定义,P6对应20-22级。
虽然带着高级和资深的名号,但他们依然是一线大头兵,只不过相对于低年资新人来说,他们的技能更成熟、完成工作的质量更高。
从 P6进阶 P7是一道坎,有不少人跨不过去,进入 P7后要么具备特殊贡献,要么个人能力较强,或许还会承担一些实线或虚线上的管理职能。
因此,P6是呈上启下的角色。对于 P6产品经理来说,他们是设计方案的、是推动执行的、是处理问题的。
如果你在大厂服役过,那一定写过周报。如果你仔细观察过,一定知道 P6左右职级的周报才是重头戏。
一堆 P6会有同一个更高职级的领导,而领导的周报内容则大多来源于手下 P6和 P7呈报内容的精华。再附加一些管理职责工作以及一些决策性汇报内容,领导发给再上一级领导的周报就完成了。
如果 P6不干活,或者周报不漂亮,领导是很容易察觉出来的,因为他的周报也会因此而失去亮点。
做产品的都知道,一个产品决策从诞生到落地,中间会经历一个比较长的链条,而这个链条的可视化阶段就是来自 P6的工作。
再具体一点说,PRD 以及原型设计大多是由 P6作为中枢节点去驱动完成的。
产品总监从公司 VP 发起的总监会上领回来一个新指示,要求产品提升用户体验。于是,用户体验升级成了接下来产品工作的重点。
如果产品体量比较大模块比较多,总监会再召集手下的高 P 产品们继续开会明确共识并拆分任务。注意,此时依旧没有定义具体要在哪些地方做体验改善。
关于用户体验,大面上来说其实是由业务流程、功能设计、交互设计、信息文案设计、以及视觉设计构成的。
显然,高 P 们参加的产品会上不会讨论这些内容。
接下来,工作会继续传导到不同的执行层产品经理那里,他们会去做全流程梳理,产出需求列表,明确优先级,制定设计方案,沟通技术和设计排期,推进执行并上线验证。
这些工作,基本是由 P6们完成的,到了每周结束前的周五,他们会在周报里体现这些内容。
当然,P6们不一定有周末。
他们要么在突击项目的过程中,要么在准备开始下一个突击项目的门口。
高 P 不能没有 P6,周报不能没有 P6,大厂也不能没有 P6。
02
从这个角度来看的话,P6的确不能裁。如果要裁,至少要保留最精锐的 P6部队。
P6的人是会成长的,P6的人也会淘汰,但 P6会一直在那里,也会一直保留 P6的性价比。
说实话,如果公司要裁员,我也宁愿把高成本的高P干掉,也会保留能出活儿的 P6,所以 P6不能裁。
产品经理从新人进阶到 P6有一个捷径,也就是我反复说过的提高单位时间内的实践密度和实践质量。
出过的方案足够多、处理过的问题足够多、踩过的坑足够多、复盘和反思足够多之后,P6就练成了。
再往上进阶,可能就需要一些特殊贡献、亮点以及运气了。
要说战斗力,那 P6是杠杠的。
但是,我们不能只有 P6,还需要高 P,因为高 P 能用自己的经验去进一步释放 P6的潜力,扩大视野,打开格局。
总有一天,P6会进入到下一个阶段,他们从此脱离周报生产者的行列,变成了周报整合和加工者。
职场是个金字塔,也是条流水线,更是一个现实主义集散地。
我对你的保护并不是你有用,而是你对我有用。
P6,不能裁。
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